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      近日，北京知识产权协会期刊《北京知识产权》2017年10月号（总第76期）刊登我司法务部知识产权经理郭迎征的文章《新形势下，如何提升企业知识产权管理格局》，全文如下：

新形势下，如何提升企业知识产权管理格局

内容提要： 随着《“十三五”国家知识产权保护和运用规划》的颁布，各项知识产权引领政策自上而下加速出台，与此同时知识产权法律体系亦在不断的完善化、系统化、规范化。我国知识产权建设水平正日益与国际接轨，知识产权强国强企的呼声与关注度越来越高，大好趋势下必然对企业的知识产权管理水平和格局提出了更高的要求，知识产权战略应该成为企业经营发展战略的重要组成部分。如何以规范、科学、前瞻的知识产权管理来保护和驱动创新、高效盘活无形资产提升企业竞争力，是现今企业知识产权管理团队和管理者必须要加速探索和实践的重要问题。

关键词： 知识产权管理 知识产权战略 专利布局 专利运营

      近期颁布的《“十三五”国家知识产权保护和运用规划》，进一步对《国务院关于新形势下加快知识产权强国建设的若干意见》和《国家知识产权战略纲要》进行落实和加强，不但将知识产权规划明确列入国家重点专项规划，还具体从完善知识产权法律制度、提升知识产权保护水平、加快知识产权强企建设、促进知识产权开放合作等七个方面对知识产权提出了重点工作部署。近两年来国知局亦是不断开展知识产权运营及质押融资试点工作，并在某些地区已初现成效，从实践模式上为企业盘活ip资产增强了信心。

      国家层面的知识产权战略作为顶层设计，必将在政策、制度、市场资源等方面产生巨大的辐射和促进效应，为知识产权事业创造大量的发展空间和机遇。在这样的大格局之下，我国知识产权领域近年来的发展态势可谓异常活跃，从诸项政策法规的加速颁布，到立法态度的逐渐科学化明确化，法律解释的逐步完善化体系化，再到各类市场需求市场资源的交迭出现，种种现象与趋势对企业知识产权工作的模式和价值都提出了新的要求和挑战，与此同时也昭示着种种机会与前景。环境在变，企业知识产权管理究竟应该管些什么，工作范围应如何延伸，是每一个知识产权主管都应该去主动思考的。

      下面笔者就所在的移动互联网行业，从四个交叉关联的方面综合来谈谈 “企业知识产权管理”这件事，该问题见仁见智，不求穷尽，旨在探讨与分享。

      （一）知识产权管理的战略性思考

      随着诸项知识产权政策法规的愈加完善，以及审查指南的最新修订，商业方法已渐露趋势可以被保护，“涉及计算机程序的发明”不同于“计算机程序本身”也被进一步明确确认，并被报以越来越科学合理严谨的审查态度……这一切都在朝向着有利于知识产权保护以及知识产权地位提升的方向发展，企业知识产权工作的发挥空间和价值也因此变得越来越大。

      而当提及从墨守成规的保守的企业知识产权管理模式中跳脱出来这个问题时，许多知识产权主管便会抛出成本和内部资源这个头痛的问题，于是很多“事”很多“努力”便想想作罢。在信息资源极度发达、市场规范化程度日益提高的今时今日，如此看待问题多少有些片面和狭隘了。经营知识产权与经营产品一样，可为与能为之间，许多发展格局和前景空间是可以一步步经营培育出来的。

      成本和内部资源固然重要，对任何一个企业莫不如此，但虑及回报与结果，最重要的问题恐怕还在于“知识产权”这项工作究竟向企业管理层传递了一种什么样的价值目标；或是在ip成本之上构筑了一种什么样的价值体系；未来能够支撑起多少个盈利点以及盈利模式；能够为产品带来哪些价值增益。简言之，知识产权的价值输出是否符合企业的期待。

      无论是明确的期待还是模糊的期待，企业有所投入必有所期待。作为企业总体战略的一部分，知识产权工作对于企业的长期价值至少要体现在以下几方面：

      为以上目标筹谋，则需要一一理清楚：企业知识产权工作起点在哪里，价值实现模式在哪里，所需资源在哪里，短板在哪里，操作落地的方式方法又在哪里。知识产权没有捷径，拼的全是平日功夫，并且一忌好高骛远，二忌闭门造车。

      好高骛远，典型如总是认为只有入选标准、遭遇诉讼或遇质押融资这样美好的目标，才是知识产权工作价值的体现。事实上更应该从现状开始脚踏实地寻找工作突破，从实际产品角度去关注一下产业链生态和未来即将面临的合同场景。例如在不对等的情况下为拓展商业机会而要去和别的厂商谈判交叉许可，或是需要结成产业联盟以及加入专利池，企业与第三方的经营合作是否存在共同侵权风险而可能陷入连带责任，抑或是当产品卷入侵权纠纷时企业有无快速应对机制……凡此种种都是知识产权工作需要提前绸缪和做以准备的，这背后有相当的工作要落实：      

      ♦ 主动布局一定数量且具备产业链生态价值的专利申请；

      ♦ 主动关注和梳理上下游供应商的知识产权，将知识产权方面存在瑕疵的供应商，向市场主管合同主管同步，做好预警，规避共同侵权风险；

      ♦ 从知识产权角度动态分析竞品动态，向产品设计和市场部门输出“同质化/差异化分析”数据；

      ♦ 对研发过程文件及时进行收集和阶段性归档（尤其是源代码），及时固定确权证据，在必要的时候快速形成完整的证据链以保护在先权利。

     二忌闭门造车，有价值的知识产权管理绝不仅仅是维护一份鲜有问津的管理台账，而是要与研发和市场多交流，随产品演进不断梳理产品树，并在其上进行知识产权价值投射，将专利、商标、软著等无形资产按产品树结构形成相一致的map映射。有计划的让知识产权价值显性化、具象化，将专利技术随产品一起打包或与产品特性紧密联结，以知识产权为产品推广背书。

     例如，对于智能终端产品或是提供智能应用及服务的企业，是不是能够在产品宣传册中表明某一模块（如安全模块）含有多少项专利技术或多少项授权专利，其某一产品性能/澳门最新大白菜的解决方案（如生物识别、移动oa）背后有多少项自主知识产权……企业的知识产权工作若可以明确具体至为产品赋予这样一种价值，那么将直接助推市场，向客户传递有效价值。

      回到现实中来，整个企业要做要关注的事太多了，永远都有比知识产权更重要的事，知识产权主管认为很迫切很重要的事也许不会被排在前面，这非常正常。工作遇阻在所难免，但需要区分清楚哪些是暂时困难哪些是真正困难，暂时困难不可怕权当短板，或放缓计划或寻求内部支持、外部合作，都是有办法解决的。真正可拍的是硬伤，没有目标或是不能找到知识产权对企业发展的支撑面，不能对产品价值增长形成有效的助推力等等，都是所谓硬伤。

      （二）知识产权管理体系的科学有效性

      虽然很多企业都认为已将知识产权上升到了战略的高度，但“战略”终究不是一句话的事，因为战略有高度。这个“高度”是要靠内部知识产权体系制度化运行去构建的，换言之，战略必须分解落实成科学的行动策略和合理的执行方案才有意义。这项工作首先是要立足于企业的现实情状，再去谈消化和吸收业内先进的管理经验和体系模型，好的东西不见得就能顺利移植和复用，效果受企业外部大环境及内部诸因素影响，任何一套管理体系的建立，单靠移植套用其效果充其量60分，想要实现80分甚至90分的效果必要经过pdca的循环优化过程。

      这就需要静下心来梳理自己企业切实可行可推的办法，如何既有效果又有效率，如何与各部门形成顺畅互动，如何让大家觉得知识产权不是一个部门的事，而是全公司的事，等等这些也都极大的考验着一个知识产权管理者的综合素质和解决实际问题的水平。

      事半功倍的办法就是让知识产权管理充分借力企业现行的诸项制度和体系，因为这些制度流程和体系之间往往是有联结的，只是边界或明显或不明显罢了。就拿笔者所在的企业为例，知识产权管理已融入到企业项目管理、研发管理、品牌管理、市场营销管理以及供应链管理等多个体系环节，知识产权管理体系中的重要管控事项以及考核节点，也最大化的被导入到其他体系流程中，藉此实现内部管理目标的一致，以及任务考核和管理节点的复用。

      体系融合效果很明显，首先使知识产权工作的推动变得事半功倍，其次跨部门协同协作变得轻松顺畅。道理很简单，一切企业活动所为皆是奔着“产品”战略和“经营发展”战略而去的，在执行层面上知识产权和其他经营事务一样既不特殊也不例外。

      大多企业内部都存在着一系列或明确或模糊或有名或无名的管理体系，如产品管理体系、项目管理体系、营销管理体系、产链合作管理体系等等，彼此间相对独立又有所交叉。若对各体系简单割裂的施以管控，势必造成流程低效和资源浪费。诸体系间应深入沟通以充分利用好各事务节点间的交叉重合关系，从企业全盘效率考量，以尽可能少的管理资源投入换取尽可能大的管理效果。

     单知识产权管理体系而言，完全可以在产品立项时，对各产品部门设立知识产权kpi，明确设定考核数量指标并划定技术范围分布；在项目管理中的各评审节点适时导入“知识产权布局”评审（如立项评审、风控评审环节中）、“知识产权计划”评审（如开发计划评审环节）、“知识产权成果验收”评审（如项目验收评审环节）、“升级产品知识产权跟进计划” 评审（如在版本升级评审环节进行）等等，不一而足。使得知识产权之于研发团队、产品团队成为一种“顺势而为”的事。

     或许有人会说其企业内部没有这些名目繁多的管理体系，但是技术型、研发型的企业其运作模式大抵如此，没有明确定义的体系，但相关的流程制度总有，这是摆在明处的。至于制度流程背后的脉络及体系间的联结关系就不妨知识产权管理者自己去梳理了。

      （三）知识产权管理的高度

      知识产权管理体系建好后，下一步就一定要发挥出知识产权工作的价值，对外的价值在第一部分已经讲到，下面就以点带面单从“指引研发”这方面说说知识产权对内的前瞻性指导价值。

      很多企业都有一个所谓的预研团队，做一些前瞻性的工作，这个团队往往也是知识产权的重要输出者和贡献者。对于此团队，一定要搞清楚：所做的是“产品预研”还是“技术预研”。对企业而言有价值的一定是产品预研，技术预研最终也是一定是要回归到产品上去的。许多人也许会质疑：产品终要靠技术去实现的，技术预研和产品预研难道不是一回事吗？答案是否。

      技术可能只关注一个或有限的几个点，几项功能、几种性能、几类实现模式。但产品却要考虑方方面面，好的产品一定要能够适应生态，没有先进的技术产品不一定会死掉，但不能适应生态或者没有一个能够支持产品“生长”的生态，产品一定会衰落会死掉。鉴于此，在产品预研和技术选型时就一定要考量未来所能够支持的商业模式和盈利模式；伴随业务增长还需要预留什么样的产业合作方式；对生态圈或产业链上其他产品及供应商有什么依赖，依赖程度如何；未来会不会面临平台移植或适配问题，产品会不会平台化，产品架构是不是能支持；如果涉及到或关乎开源，开源协议对商业模式有什么约束力，知识产权问题又该如何解决以及如何提前规划……。

      以上这些都是“产品”要考虑的，也是“知识产权”工作要考虑的，知识产权其“里面”是技术“外面”是产品。因此，在进行日常专利检索和知识产权布局时，

一定要把产品、技术和生态联结为一体，得出综合的分析结论，以更科学有效的反哺研发和产品。领先的技术或超前的设计，未必能催生出生命力强大的产品（或者很长一段时间内其产品价值是不确定的）。成功的产品必是与其所处的生态相适应并能够被生态圈所支持和给养，软件的、硬件的、供应链的，甚至是用户习惯方面的等等。产品理念和技术演进速度与生态圈的发展相比，不能太快也不能太超前，当然更不能滞后、不能与技术发展的大趋势相悖。

      产品及研发的成功与否直接关乎知识产权布局的价值，而知识产权布局情况又将直接影响企业未来知识产权运营的能力。因此，企业知识产权工作的站位一开始就要高，高在哪里，简单总结一下就是：

      ♦ 无论产品分析还是知识产权检索，视野一定要置于整个生态圈的发展趋势、技术演进方向以及行业标准的选择动向上；

      ♦ 专利挖掘不能太被动，若简单的研究什么申请什么，出来什么申请什么，那是论文是paper，不是专利，专利的理想是要放在市场上去创造价值或是为未来去创造价值空间；

      ♦ 从认知上对业务部门传递正向的ip价值理念，充分利用ip信息反哺研发过程，持续输出有参考性的信息“成品”，坚持不懈。（注意是加工过的信息“成品”，不是海量推送和转发）

（四）知识产权负责人的认知能力

      以上种种，都需要企业知识产权负责人去主动思考的，认知上要能够上的去，要能够达到或逼近企业战略，与此同时还要能够沉得下来低得下来，低到琐碎繁杂的实务里。专利挖掘、撰写、审核、审查意见答复等等这些平日功夫必须严格用心把关，如果这一项没有做好，那也算是前面所说的硬伤了。

      至少撰写质量这一项是不能完全交给代理人去把控的，再好的代理人也不行。代理人只对这个案子生命周期的一段负责，拼个或授权或驳回，基本算是尽到本分了。常会遇到这样的案子，核心技术特征是写全了，好像也没有引入非必要特征，但是权利要求的布局结构错了，应该但是没有单边撰写，遭遇诉讼考验时举证乏力甚至不堪一击，实际产品根本落不进这个“保护圈儿”；方法专利完全按照“发明人的意愿”以时序步骤去撰写，极大限制了权利范围，看着好却用不了，镜花水月。

      说到底还是专利怎么用设计不足，审核推敲不够，高质量的专利撰写往往是以终为始，本着“用”去写的。

      所谓权在哪责就在哪，打铁还需自身硬，自身不硬，大环境再好也惘然。这就必然要求企业的知识产权管理者在能力上必需是个双面手，除实务业务方面的经验能力外，还要对本产品领域内的技术有相当程度的了解和掌握，尤其是对于技术密集型行业。

      就笔者所在的移动互联网行业而言，知识产权工程师最好从事过几年的研发工作或是在相关技术领域有专业的教育背景，这样与研发人员之间的“对话”才能最大限度的减小误差和障碍。很多研发人员或多或少有这样一种心理：首先觉得跟你“有得聊”，然后才愿意开口跟你“讲”，进而才谈得上对你的工作给以支持。这就是为什么很多企业知识产权管理者最后的瓶颈不是专利实务方面的问题，而是受限于能否对影响产品竞争力的技术有透彻领悟，以及是否对行业发展的核心驱动因素有敏锐认知。

      至此不消再多言，企业里的知识产权绝不仅仅是管理流程、管理知识成果的申请及归档，也不仅仅是单纯鼓励创新这么简单。她更多的是从市场竞争和商业模式的视角，将技术放在产品中，将产品置于知识产权的构架之下。知识产权之于产品也绝不仅仅只是“防护”，更应该是一种是竞争力的引导和开拓。

      最后，形式大好，企业知识产权管理路在脚下。